2023年已經落下帷幕。但回顧過去一年，口腔行業并未等來期待已久的高增長(cháng)。
一方面，種植牙集采的落地與消費的疲軟，使入局者們在2023年經曆了陣痛，口腔行業進入微利時代已成共識。
另一方面，盡管倒閉關門的診所在近幾年屢創新(xīn)高，但口腔機構仍在急劇增加，年增長(cháng)超萬家門診，行業競争變得愈發激烈，“越來越卷”成為(wèi)當下口腔行業從業者最深的體(tǐ)感。
微利時代與内卷加劇，使口腔行業面臨巨大的挑戰。但正如硬币的兩面，挑戰的背後也藏着不小(xiǎo)的機遇：集采的推行促使更廣泛的種植需求被激活，加之口腔消費年輕化趨勢浮現、顔值經濟需求持續升級，給口腔行業帶來了新(xīn)的可(kě)能(néng)。
據動脈網觀察，為(wèi)了搶抓新(xīn)的機會，行業先行者們已經開始謀求轉型與叠代。其中(zhōng)，數字化持續落地、口腔機構連鎖化提速、回歸醫(yī)療服務(wù)本質(zhì)成行業3大趨勢，推動行業的轉型升級。
面對2024這一關鍵年份，轉型中(zhōng)的口腔行業究竟如何乘風而起呢(ne)？
數字化不再是選擇題，而是必答(dá)題
在正式回答(dá)上述問題前，先來看一組與從業者體(tǐ)感可(kě)能(néng)相左的數據：盡管2023年遭遇巨大的經營壓力，口腔行業仍受到資本的青睐與押注。
據動脈橙數據庫數據，2023年全年國(guó)内有(yǒu)12家口腔創新(xīn)企業獲得融資，包括美維口腔、登特菲、博雅邁特等，總融資額超6億元，平均每月一融。此外，正雅、美皓醫(yī)療、馬泷齒科(kē)等正在啓動、沖刺IPO，康登口腔成功上市，皆足以證明口腔行業的熱度不減。
2023年獲得融資的國(guó)内口腔創新(xīn)企業 數據來源：動脈橙數據庫
這些企業為(wèi)何能(néng)在寒冬中(zhōng)逆勢融資？動脈網對沖刺IPO和獲得融資的企業進行梳理(lǐ)後發現，數字化是它們獲得投資的共性原因。
例如去年上市的康登口腔在12月的投資者問答(dá)中(zhōng)就着重提到，企業正在加快數字化管理(lǐ)平台建設和智能(néng)制造升級建設等；又(yòu)比如啓動IPO的正雅，一直專注于數字化口腔正畸技(jì )術服務(wù)和隐形矯治産(chǎn)品研發。
對此，多(duō)位投資人告訴動脈網，數字化已不再是口腔入局者的選擇題，而是必答(dá)題。原因在于，數字化可(kě)以幫助口腔行業改變過去醫(yī)療質(zhì)量标準化難、營銷成本高、運營不标準、信息不透明等問題，使服務(wù)機構更專注于診療質(zhì)量和運營能(néng)力的提升，從而實現規範化、标準化，繼而帶來更大規模化發展的可(kě)能(néng)。
以口腔種植為(wèi)例，數字化口腔種植手術導航系統的應用(yòng)，能(néng)夠将醫(yī)生看不見的解剖結構視野延伸到“可(kě)視化”，讓醫(yī)生在大幅提升種植手術治療精(jīng)準度的同時，減少手術創傷，提升手術效率和成功率。
正是基于上述原因，以設備、器械為(wèi)主的口腔上遊的數字化創新(xīn)如火如荼，湧現了口内三維掃描儀、CBCT、牙颌模型掃描儀、口腔手術導航系統等一系列革新(xīn)行業的産(chǎn)品，吸引資本蜂擁于此。
而在下遊服務(wù)端，越來越多(duō)企業也開始注重數字化建設。以2023年獲得新(xīn)一輪融資的美維口腔為(wèi)例，其圍繞“醫(yī)療+科(kē)技(jì )+夥伴”的核心戰略，從2016年初便在發力數字化，并成為(wèi)行業内首家擁有(yǒu)自研數字化系統的口腔連鎖企業。
具(jù)體(tǐ)來說，美維口腔打造了一個提升管理(lǐ)運營效率為(wèi)核心的信息化系統——“維小(xiǎo)美醫(yī)療雲智能(néng)平台”，該平台涵蓋了HIS、财務(wù)、供應鏈、人力資源、OA等系統，既能(néng)夠滿足企業精(jīng)細化管理(lǐ)，又(yòu)能(néng)全面支持多(duō)組織的業務(wù)協調與數據共享。
在落地上，美維口腔數字化的核心是“以患者為(wèi)中(zhōng)心”和“以醫(yī)療為(wèi)中(zhōng)心”，從而建構出适合美維口腔特色DSO模式的數字化布局。比如美維口腔的AI智能(néng)技(jì )術針對患者口腔情況進行多(duō)項智能(néng)檢測，通過AI分(fēn)析，快速協助醫(yī)生發現患者口腔問題，且可(kě)通過AI生成患者的定制報告。不僅有(yǒu)助于加強患者對口腔健康保健的意識，也提高了口腔診療的準确性和效率。
再比如借助大數據技(jì )術，美維口腔可(kě)快速分(fēn)類客戶，進行患者回訪、跟蹤，效率得以提升，也最大化管理(lǐ)好了現有(yǒu)患者資源。
數字化的效果是明顯的。截至目前，在全面共享的數智化平台上，美維口腔已實現人、财、物(wù)等數據的高度集成，形成強有(yǒu)力的生态閉環，最大限度減少人為(wèi)幹預，提高運營效率，降低運營成本和管理(lǐ)風險，讓想要自主創業的專業醫(yī)生更無後顧之憂地專注于醫(yī)務(wù)工(gōng)作(zuò)，初創業的事業合夥人能(néng)學(xué)習到更多(duō)的創業知識，也為(wèi)他(tā)們提供了一個更廣闊的發展空間。
不過，在動脈網的訪談調研中(zhōng)，由于數字化的投入成本較高，加之用(yòng)戶的感知較弱，大多(duō)數口腔服務(wù)機構并不願意為(wèi)數字化設備買單。
對此，多(duō)位行業人士表示，行業有(yǒu)個誤區(qū)，即如果數字化能(néng)降本，很(hěn)多(duō)機構都會花(huā)錢去做，但卻對增效的事情提不起興趣。因此，目前除頭部的口腔機構舍得在數字化上投入外，單小(xiǎo)散的機構還很(hěn)難進行數字化建設。
基于這一因素，率先進行數字化的企業在未來的競争中(zhōng)将擁有(yǒu)領跑優勢，而為(wèi)服務(wù)機構提供數字化賦能(néng)的企業也勢必進入更大的商(shāng)業想象空間。
所以，在2024年這一口腔行業由增量市場向存量市場轉舵的關鍵年份，積極擁抱數字化并進行數字化建設是每一個入局者需要考慮的事情。
連鎖化提速，強者恒強時代到來
除數字化提速外，口腔行業的連鎖化進程也正在加速。
動脈網梳理(lǐ)近4年口腔服務(wù)行業投融資趨勢發現，創投資金越來越向頭部機構集中(zhōng)，且多(duō)家連鎖機構走到融資後期，甚至正在沖刺IPO或成功上市，強者恒強的時代到來。
近4年口腔醫(yī)療服務(wù)融資事件表 動脈網制圖
從上表可(kě)以發現，大多(duō)數頭部機構實現了2年1融，甚至3年2融的情況。資金端的充沛為(wèi)頭部機構的連鎖擴張帶來了更大助力。
不過，從行業的發展來看，口腔行業的連鎖擴張并不容易。這背後的原因在于，口腔行業面臨着人才、技(jì )術、市場、營銷、管理(lǐ)等各類問題，這些因素攤薄了機構利潤，使得規模化效應沒有(yǒu)有(yǒu)效顯現。這從已上市公(gōng)司的财報可(kě)以窺探，目前幾家上市口腔機構的淨利潤普遍在10%以下，機構數量的增加并沒有(yǒu)為(wèi)其帶來顯著的盈利優勢。
因此，如何解決連鎖過程中(zhōng)的規模化成為(wèi)擺在機構們面前的難題。
他(tā)山(shān)之石，可(kě)以攻玉。以美國(guó)口腔行業為(wèi)借鑒，DSO（牙科(kē)支持組織）模式的出現為(wèi)口腔行業的連鎖擴張提供了新(xīn)解。
在闡述該模式之前，需要理(lǐ)解口腔行業的特殊性：在行業裏裏，牙科(kē)醫(yī)生往往會在工(gōng)作(zuò)多(duō)年後開一家屬于自己的診所并選擇自主創業。所以在市場的基本格局方面，美國(guó)與國(guó)内市場相似，即民(mín)營市場上單小(xiǎo)散的口腔門診是主流。
但問題是，盡管牙醫(yī)擁有(yǒu)豐富的診療經驗和不錯的能(néng)力，但他(tā)們在診所運營、法律、财務(wù)、管理(lǐ)等非臨床事項上欠缺經驗。DSO模式的核心就是為(wèi)口腔醫(yī)生與口腔診所提供非臨床業務(wù)的支持服務(wù)，以幫助牙醫(yī)們能(néng)将更多(duō)精(jīng)力放在醫(yī)療技(jì )術的提升和對患者的治療上。
于是，DSO模式推行後很(hěn)快就在美國(guó)口腔行業掀起一股熱潮。截至當下，在美國(guó)的口腔診所中(zhōng)，隸屬DSO的診所占比超過了10%。當前美國(guó)DSO排在前兩位的企業分(fēn)别為(wèi)Heartland Dental、Aspen Dental，它們皆擁有(yǒu)上千家診所的規模。
放眼國(guó)内，近年實行DSO模式的企業越來越多(duō)，包括美維口腔、馬泷齒科(kē)、歡樂口腔等。其中(zhōng)，作(zuò)為(wèi)率先在國(guó)内采取DSO模式并将其本土化的美維口腔在DSO基礎上推出了特色合夥人體(tǐ)系，目的是通過“事業合夥人”模式（包括門診合夥人、醫(yī)生合夥人、城市管理(lǐ)中(zhōng)心合夥人、總部合夥人），使醫(yī)生從不擅長(cháng)的人事管理(lǐ)、财稅統籌、市場營銷等行政管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)抽身，讓醫(yī)生更好聚焦最具(jù)價值的診療工(gōng)作(zuò)，真正做到“以合夥人為(wèi)中(zhōng)心”。
在實際的運行過程中(zhōng)，合夥人計劃取得了不錯的成績，一方面，合夥人激勵制度實現了醫(yī)生的自驅管理(lǐ)，有(yǒu)效解決了醫(yī)生監管困境；另一方面，通過收并購(gòu)醫(yī)生自營的區(qū)域性口碑品牌，把核心成員發展為(wèi)合夥人，進一步推動了連鎖機構的規模化。
創新(xīn)模式在發展中(zhōng)要根據運行反饋進行優化。為(wèi)了解決口腔機構連鎖化進程中(zhōng)管理(lǐ)半徑受限、職業晉升受阻等問題，美維口腔将合夥人計劃升級成美維星計劃，打造了“老+新(xīn)”雙輪驅動的模式。
據悉，該模式有(yǒu)兩大優勢，一是激勵合夥人的主人翁意識，通過授權讓他(tā)們更多(duō)地參與重大決策，使其具(jù)備作(zuò)出引領和表率的責任感和興奮感。二是為(wèi)合夥人勾畫出職業進階路線(xiàn)圖，建立以能(néng)力導向的快速晉升機制，培養“明星”合夥人，通過傳承并強化團隊的優秀素質(zhì)，打造強勁可(kě)靠的人才梯隊，進而為(wèi)集團可(kě)持續發展提供能(néng)力儲備。
在此前的調研訪談中(zhōng)，美維口腔相關負責人告訴動脈網，美維星計劃的落地讓員工(gōng)成為(wèi)了公(gōng)司的主人，心态與純打工(gōng)産(chǎn)生了很(hěn)大的區(qū)别，并讓牙醫(yī)學(xué)會了從經營者的角度看事情，更能(néng)為(wèi)公(gōng)司的長(cháng)遠(yuǎn)發展考慮，并獻言獻策。此外，美維星計劃成為(wèi)員工(gōng)優質(zhì)成長(cháng)環境的重要組成部分(fēn)。
在美維星計劃的加持下，美維内部的人才體(tǐ)系得以有(yǒu)更全面、更系統的支撐，每一位員工(gōng)也能(néng)在好的環境中(zhōng)持續成長(cháng)。得而益于此，每位成長(cháng)起來的合夥人也成為(wèi)一顆顆冉冉升起的新(xīn)星，推動着美維人才體(tǐ)系持續向好發展。
綜上可(kě)以看到，DSO模式在全球的擴張已經讓行業看到了價值所在，國(guó)内的先行者們也走出了極具(jù)特色的DSO本土發展之路。
此外，縱觀各個産(chǎn)業的演進史，一個好的創新(xīn)生态除了企業内部自身的叠代外，也會逐漸向外部進行價值溢出，從而推動行業的整體(tǐ)向上。據悉，在深耕8年後，美維口腔正從DSO1.0階段（主要為(wèi)集團内部機構賦能(néng)）跨越到2.0階段（将為(wèi)集團以外的口腔機構進行賦能(néng)）。這意味着，國(guó)内的口腔機構們都能(néng)有(yǒu)機會參與并享受到DSO模式浪潮下的行業紅利。
接下來，行業從業者們如何更好參與并挖掘DSO的潛力，并圍繞此拓展出更符合中(zhōng)國(guó)本土的管理(lǐ)與運行模式，将是行業需要推動的重要方向。
回歸醫(yī)療服務(wù)本質(zhì)，口腔行業再出發
動脈網在去年發布的《口腔行業激蕩30年：創新(xīn)者們的嘗試、難題與未來》一文(wén)中(zhōng)提到，在時代紅利下，口腔機構在本世紀前20年經曆了狂飙突進的飛速發展階段，而後又(yòu)在疫情的放大下遭遇巨大困難，營銷戰、價格戰層出不窮。
2023年的口腔行業，更是飽嘗了“内卷”之苦。面對該情況，入局者們越發意識到回歸醫(yī)療服務(wù)本質(zhì)才是行業能(néng)健康發展的關鍵。
如何回歸醫(yī)療本質(zhì)？即要更加關注患者需求和患者體(tǐ)驗。舉個例子，在口腔診療過程中(zhōng)，不少患者會因為(wèi)恐懼“痛感”而放棄治療，特别是對口腔診療有(yǒu)着重度需求的兒童，“痛感”更強，導緻他(tā)們的配合度不高。這帶來的結果是患者的診療過程被拉長(cháng)，效果最終大打折扣。
從這點可(kě)以看出，體(tǐ)現人文(wén)關懷、為(wèi)患者緩解看牙焦慮及疼痛感的舒适化口腔治療，是口腔領域的新(xīn)價值體(tǐ)現。針對此，越來越多(duō)的企業開始布局。
以美維口腔為(wèi)例，其正在積極推動靜脈麻醉舒适化診療。具(jù)體(tǐ)來說，舒适化診療能(néng)讓患者在整個治療的過程中(zhōng)都處于無痛狀态。加之全程配備有(yǒu)心電(diàn)監護設備，麻醉醫(yī)生也會陪同，這對于有(yǒu)全身系統性疾病的老年患者具(jù)有(yǒu)非常大的價值。
此外，為(wèi)了推動舒适化診療的發展，美維口腔也在積極參與到行業的共建中(zhōng)。比如2023年4月，美維口腔旗下品牌維樂口腔主辦(bàn)了一場以“舒适化·新(xīn)未來”為(wèi)主題的口腔舒适化診療應用(yòng) 2023 年度論壇，得到了行業的廣泛好評。
在提高就診體(tǐ)驗方面，美維口腔近年來一直在提升醫(yī)資力量上重點發力。一方面，美維口腔與高校聯合開展口腔醫(yī)生人才培養計劃，另一方面還多(duō)次舉辦(bàn)與青年口腔醫(yī)生培訓相關的主題活動，以及每年都會舉辦(bàn)“美維口腔病例大賽”，真正讓牙醫(yī)能(néng)夠得到成長(cháng)。
值得一提的是，雖然國(guó)民(mín)的口腔意識近些年在逐步提高，但對口腔健康的認知仍然不足，加之基層口腔診療缺失，很(hěn)多(duō)患者往往都是等到疼到不行才會選擇去口腔機構就診，而這個時候口腔問題已經變得更多(duō)、更嚴重。
為(wèi)了緩解這一現象，美維口腔還提出了“大衆化治療”的概念，即貼近民(mín)生，滿足基層群衆的口腔健康需求，比如補好一顆齲齒，幫成年患者做好每一次洗牙，甚至教會他(tā)們如何正确刷牙以及護牙等。
從客單價來看，大衆化治療的單個消費金額不算高，但數量十分(fēn)龐大，以成年人牙周病為(wèi)例，根據2020年的調研數據，我國(guó)90%以上成年人有(yǒu)不同程度的牙周病，市場潛力巨大。其實這也反映出，簡單将醫(yī)療服務(wù)劃分(fēn)為(wèi)高端、中(zhōng)端及低端并不夠客觀，醫(yī)療服務(wù)立足的基礎一定是大衆化醫(yī)療，是用(yòng)戶的真實需求。
當然，回歸醫(yī)療服務(wù)本質(zhì)更需意識到，口腔服務(wù)更需長(cháng)期主義。對此，美維口腔開創性地孵化出一套以管理(lǐ)組織建設為(wèi)核心，集團醫(yī)療管理(lǐ)委員會、事業部醫(yī)療管理(lǐ)小(xiǎo)組、門診部醫(yī)療管理(lǐ)小(xiǎo)組為(wèi)三大支柱的動态三級醫(yī)療管理(lǐ)體(tǐ)系，從而全面提升醫(yī)療團隊的精(jīng)益管理(lǐ)能(néng)力，以此推動診療服務(wù)的全面升級。
毫無疑問，如何為(wèi)患者提供更好更優的服務(wù)，真正以患者為(wèi)中(zhōng)心将是2024年口腔行業再出發的關鍵支撐。
寫在最後
面對2024年，口腔從業者們在充分(fēn)認識到困難的同時，也要堅定信心。因為(wèi)口腔行業向上的趨勢不會變，機會仍然廣闊。
參考美國(guó)口腔行業的發展路徑，人均可(kě)支配收入及老齡化進程是加速口腔診療服務(wù)發展的兩大因素，中(zhōng)國(guó)目前正處于美國(guó) 1975年左右的階段，人均 GDP 邁入萬美元新(xīn)階段，老齡化日益加深，國(guó)民(mín)口腔診療意識持續提高。
也就是說，中(zhōng)國(guó)口腔行業還遠(yuǎn)未觸及增長(cháng)天花(huā)闆，未來的可(kě)能(néng)性巨大。
當然，在行業持續向上的過程中(zhōng)，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量永遠(yuǎn)是關鍵和根本。所以，于口腔行業入局者們而言，一定要堅守長(cháng)期主義，在把握醫(yī)療的根本價值前提下創新(xīn)叠代、持續生長(cháng)。
隻有(yǒu)這樣，口腔行業未來的故事才能(néng)更加性感與精(jīng)彩。
*文(wén)章轉載自動脈網
*作(zuò)者胡煊
